В семейных компаниях постепенно разделяются роли, которые у основателя когда-то естественно совпадали: собственник, председатель совета директоров, стратег, управляющий капиталом и генеральный директор. И тогда перед семьёй возникает другой вопрос: действительно ли ребёнок предпринимателя должен унаследовать профессию родителя — или ему важнее научиться быть хорошим собственником?

Почему у преемственности появилась другая развилка

В исследовании KPMG 2026 года есть цифры, которые на первый взгляд противоречат друг другу. Среди семейных компаний, где путь преемственности уже определён, 91% респондентов уверены в готовности следующего поколения к управлению бизнесом. Но лишь 36% ожидают, что через десять лет большинство высших руководящих должностей будут занимать члены семьи. Ещё 35% предполагают смешанную модель из родственников и профессиональных менеджеров, 29% — преобладание руководителей извне.

Ещё показательнее меняется предполагаемая архитектура бизнеса. Сегодня 65% опрошенных KPMG семейных компаний называют себя операционным бизнесом, непосредственно управляемым семьёй (family-run operating business). К 2035 году такой структуры ожидают только 28%. Доля моделей с профессиональным менеджментом и надзором семейного совета директоров должна вырасти с 10 до 21%, а структур с несколькими операционными компаниями под холдингом — с 4 до 19%. Исследование основано на ответах 109 американских семейных предприятий, поэтому эти цифры нельзя превращать в прогноз для всего мира, но направление изменения они показывают довольно ясно.

Роль семьи движется от непосредственного управления бизнесом к управлению системой владения и контроля.

Намечается интересная тенденция: основатели и члены семьи начинают думать о себе прежде всего, как о собственниках и в меньшей степени как об операционных руководителях. Эти семьи не собираются отказываться от бизнеса. Они собираются иначе в нём присутствовать.

Передача собственности и передача способности быть собственником — две разные операции. Именно здесь меняется само определение преемственности. Раньше вопрос звучал примерно так: «Кто после меня будет руководить компанией?» Теперь к нему добавляется другой: «Кто после меня будет способен отвечать за то, чем семья владеет?».

«Кто должен владеть?» и «Кто должен руководить?» — это разные вопросы.

В июльском исследовании KPMG это различие очевидно. Авторы называют одной из серьёзных ошибок семейного управления смешение двух вопросов: кто должен владеть бизнесом и кто должен им руководить. Для этих ролей требуются разные критерии готовности.

От будущего генерального директора требуется способность вести за собой людей, принимать решения при неполной информации, отвечать за результат, управлять организацией и заслуживать авторитет не благодаря фамилии.

Готовность к владению устроена иначе. Будущий собственник должен понимать, как работает корпоративное управление, как распределяется капитал, какие права сопровождаются какими обязанностями, каким образом собственник взаимодействует с менеджментом — и где проходит граница, за которой участие превращается во вмешательство в операционную работу.

KPMG прямо предлагает развивать такую готовность специально, через длительное знакомство с системой бизнеса и наставничество нынешнего поколения. То есть ребёнку предпринимателя вовсе не обязательно становиться хорошим продавцом, директором завода или руководителем маркетинга только потому, что когда-то этими задачами занимался основатель. Но если он наследует существенную долю бизнеса, ему необходимо понимать совершенно другое: например, почему компания реинвестирует 80% прибыли, стоит ли менять CEO после двух слабых лет, сколько долга семья готова принять ради роста, когда продавать актив, как оценивать крупное приобретение и чего семья вообще ждёт от принадлежащего ей бизнеса.

Это не менее профессиональная работа. Просто у неё другое содержание.

Основатель совмещал пять ролей. Наследнику это уже не обязательно.

В первом поколении различие часто почти незаметно. Человек придумал компанию, вложил капитал, нанял сотрудников, руководит ими, определяет стратегию, заключает крупнейшие сделки и в конце месяца смотрит на финансовый результат. Он одновременно собственник, генеральный директор, главный стратег, председатель несуществующего пока совета директоров и хранитель семейного замысла.

Но по мере роста бизнеса эти роли начинают расходиться.

У одного человека могут оставаться сразу несколько ролей. Но совпадать они больше не обязаны. Именно поэтому вопрос «пойдёт ли мой ребёнок в семейный бизнес?» не всегда хорошо описывает проблему. Ребёнок может вообще никогда не работать в компании по найму — и при этом десятилетиями принимать важнейшие решения в качестве собственника, члена совета директоров или участника семейного инвестиционного комитета.

В семейном бизнесе взросление часто начинается именно с разделения ролей, которые раньше держались на личном доверии и одном человеке.

Важная оговорка: это не исключительно семейная тенденция

Здесь легко сделать слишком красивый вывод: будто семейные компании открыли новую модель управления и теперь массово отделяют собственность от менеджмента.

На самом деле профессионализация управления — гораздо более широкий организационный процесс.

И именно от такой ошибки неопределённого контрфакта предостерегают исследователи. Если исследователь изучает только семейные фирмы, он может принять за «эффект семьи» то, что происходит и с другими компаниями: например, делегирование, специализацию менеджмента или изменение структуры по мере роста. Чтобы утверждать семейную специфику, нужно понимать, что происходило бы в сопоставимой несемейной компании.

Очень своевременно выглядит исследование Х. Отиза и А. Гаргалло-Кастель, где авторы сравнили испанские производственные семейные и несемейные компании, разделив обе группы ещё и на управляемые владельцами и управляемые профессиональными менеджерами. То есть профессионализация оказалась не характеристикой «семейный — несемейный», а отдельной осью анализа. Авторы обнаружили положительную связь профессионального менеджмента с производительностью и особенно сильный результат для сочетания семейной собственности и профессионализированного управления в их выборке. Но главное для нас даже не рейтинг моделей, а сама конструкция исследования: и семейная, и несемейная компания может управляться владельцем либо наёмным менеджером.

Поэтому корректнее говорить так. Рост, усложнение организации, международная экспансия и необходимость специальных компетенций подталкивают к профессиональному менеджменту компании вообще.

А вот семейно-специфическая задача начинается там, где семья хочет оставаться собственником через несколько поколений.

Нужно научиться осуществлять контроль, принимать коллективные решения, передавать права между ветвями семьи, воспитывать новых владельцев и сохранять способность семьи формулировать свою волю даже тогда, когда ни один родственник не сидит в кабинете CEO.

И это уже совсем другая проблема.

Что значит быть компетентным собственником

Сам термин «компетентность собственника» (ownership competence) существует не только в литературе о семейном бизнесе.

В статье Фосса, Клейна, Льен, Зелвегера и Зенгера в издании по стратегическому менеджменту собственность рассматривается как отдельная компетенция, а не просто юридическое право получать доход от актива. Авторы выделяют три группы решений: «что владеть», «как владеть» и «когда владеть».

Что владеть — способность понимать, какие активы соответствуют замыслу собственника и где он действительно может создавать ценность.

Как владеть — умение выбирать менеджеров, делегировать полномочия, создавать стимулы, контролировать, выстраивать бюджетирование и отчётность.

Когда владеть — способность понимать, когда инвестировать, когда менять структуру собственности, когда передавать актив и когда прежний владелец уже перестал быть для него лучшим владельцем.

Для предпринимательской семьи поверх этой общей компетенции появляется ещё один слой.

В исследованиях Института семейного бизнеса Виттена (WIFU) компетентность семейного собственника включает не только бизнес и финансы, но и знание собственных прав и обязанностей акционера, устройство семейного капитала, способность разрешать конфликты, вести диалог с родственниками и принимать решения группой собственников.

То есть хороший собственник — это не пассивный наследник дивидендов.

Он способен ответить на вопросы, от которых иногда зависит больше, чем от очередного операционного решения CEO: сколько капитала оставить в компании? Какой доход семья имеет право извлекать, не ослабляя бизнес? Какую стратегию поддерживать? Какие риски считать неприемлемыми? Как выбрать директора? По каким критериям понять, что директор больше не справляется? Согласна ли семья продать компанию, если появится исключительное предложение, или сохранение контроля само по себе является её целью?

У собственника меньше ежедневных решений. Но цена некоторых из них выше.

Совет директоров — место, где собственность становится работой

Как только семья передаёт операционное управление профессиональному генеральному директору, собственность не становится пассивнее. Наоборот, она требует института, через который собственник сможет действовать, не превращаясь снова в теневого CEO.

Обычно таким институтом становится совет директоров. Его задача — не указывать руководителю, кому завтра звонить и какой продукт запускать. Совет работает уровнем выше: стратегия, назначение и оценка высшего менеджмента, крупные инвестиционные решения, риск, контроль, преемственность руководителей. По мере роста семейной компании рекомендуется переходить от условного «совета на бумаге» к реально работающему органу, дополняя его независимыми директорами и необходимой бизнесу экспертизой.

Семейный совет (family council) выполняет другую функцию. Он не должен становиться параллельным советом директоров. Это площадка, на которой семья формулирует себя как группу собственников: чего она хочет от бизнеса, кто может представлять её в корпоративных органах, как родственники получают информацию, когда следующее поколение получает право голоса, что происходит с желающим выйти из капитала, как будут готовить новых владельцев.

Когда эти два уровня смешиваются, профессиональный CEO получает худший из возможных сценариев: формально им управляет совет директоров, а фактически решения пытаются менять родственники по отдельности.

Поэтому профессионализация менеджмента невозможна без профессионализации собственника.

Когда профессиональный CEO может оказаться лучше родственника

Универсальной формулы здесь нет. Само родство не делает человека ни хорошим, ни плохим руководителем. Но семейная компания получает гораздо больше вариантов, если профессиональный генеральный директор действительно рассматривается как нормальный выбор, а не как аварийное решение на случай, если «дети отказались». Вот почему имеет смысл сначала сформулировать требования к будущему руководителю — и только потом обсуждать конкретные фамилии. Семье предстоит заранее решить, должна ли должность обязательно достаться родственнику или лучшему кандидату независимо от происхождения.

Особенно весомым этот вопрос становится, когда компания выросла быстрее, чем кадровый резерв семьи; выходит в новую индустрию или географию; переживает технологическую трансформацию; требует опыта, которого пока нет ни у одного родственника; либо когда несколько семейных ветвей имеют равные ожидания и назначение одного из представителей рискует превратить управленческое решение в соревнование за семейный статус.

Главный вывод — не «не назначайте детей».

Он другой: руководящая должность должна следовать за компетентностью для конкретной должности, а право собственности — за другой системой подготовки. И если внутри семьи есть выдающийся управленец, нет причин искусственно закрывать ему путь. Но если выдающегося управленца нет, семья не перестаёт быть предпринимательской семьёй только потому, что CEO носит другую фамилию. Более того, сильный профессиональный менеджмент может стать одним из инструментов сохранения семейной собственности.

LEGO: семья осталась владельцем, а профессией следующего поколения стало владение

История LEGO особенно хорошо показывает эту конструкцию. LEGO Group по-прежнему контролируется семьёй Кирк Кристиансен: 75% компании принадлежат семейному холдингу KIRKBI, ещё 25% — LEGO Foundation. Председателем совета директоров LEGO Group является представитель четвёртого поколения Томас Кирк Кристиансен. При этом президент и CEO Нильс Б. Кристиансен — профессиональный руководитель, до прихода в LEGO возглавлявший Danfoss. Его назначили CEO ещё в 2017 году; в 2026-м он продолжает руководить компанией.

В 2023 году семья официально завершила передачу ответственности за семейное владение от третьего поколения четвёртому: Томас Кирк Кристиансен стал председателем KIRKBI.

Но особенно интересно другое. В семейном офисе KIRKBI действует LEGO School — программа, через которую уже пятое поколение готовят к будущему владению. Официальное описание говорит именно о подготовке к будущим ролям собственников, а не о выращивании следующего CEO.

Это принципиально иной образ наследника. Его задача — не доказать, что он сможет управлять производством игрушек лучше профессионального менеджера. Его задача — однажды стать достаточно хорошим владельцем, чтобы понимать, кого поставить управлять, какие вопросы ему задать и какую часть семейной системы нельзя потерять в погоне за очередным финансовым показателем.

Henkel: семейный контроль без семейного CEO

Похожее разделение хорошо видно в Henkel.

По данным компании, на 19 марта 2026 года участники соглашения о совместном голосовании семьи Henkel контролировали 61,85% обыкновенных акций. Семья тем самым сохраняет устойчивый контроль над компанией.

При этом операционное руководство осуществляет CEO Карстен Нобель. А представительница семьи Симона Бейгел-Тра возглавляет одновременно наблюдательный совет и комитет акционеров. В структуре получается почти учебное разделение функций: семья сохраняет контроль и участвует в высших органах корпоративного управления, но ежедневная ответственность за многомиллиардную международную компанию лежит на профессиональном менеджменте.

Здесь преемственность семейного бизнеса уже невозможно описать одной линией «отец — сын — кресло директора». Передаются акции, голос, место семьи в системе управления, культура собственника и способность сохранять единство владельцев.

Mars: семейная компания с профессиональным руководителем

Mars остаётся частным семейным бизнесом спустя пять поколений. В августе 2026 года компания сама подтверждала этот статус, уже имея оборот свыше $65 млрд и около 170 тысяч сотрудников. CEO Mars — Пол Вайраух, профессиональный менеджер.

Когда в 2022 году предыдущий руководитель Грант Рэйд сообщил о своём уходе, преемника выбирал совет директоров, который возглавлял Фрэнк Марс. На должность был назначен Вайраух, работавший к тому моменту в разных подразделениях компании более двадцати лет. Семья осталась владельцем, профессиональный менеджер получил операционную власть.

LEGO, Henkel и Mars устроены юридически и организационно по-разному. Их нельзя превращать в единую универсальную «формулу семейного бизнеса». Но вместе они хорошо демонстрируют возможность, которая для разговора о преемственности принципиальна: сохранение семейного контроля не требует сохранения семейной монополии на управленческие должности.

Чему тогда учить ребёнка предпринимателя

Вот здесь меняется и содержание воспитания следующего поколения.

Если единственная предполагаемая роль наследника — CEO, подготовка будет напоминать карьерный трек: образование, работа в компании, управление подразделением, P&L (прибыль и убытки), повышение, генеральная должность.

Если возможная роль — собственник, нужен другой учебный маршрут.

Исследование WIFU 218 представителей немецких предпринимательских семей показывает, что 69% опрошенных семей уже систематически развивают компетенции собственников. Чаще всего программы включают менеджмент и стратегию — 78%, лидерство и организацию — 56%, анализ баланса и отчётности — 55%, коммуникацию — 51%, управление конфликтами — 49%. 86% участников связывают такое обучение с укреплением связи семьи с бизнесом, 81% — со способностью акционеров совместно принимать решения. Это восприятие самих семей, а не экспериментальное доказательство причинности, но оно хорошо показывает, каким становится содержание подготовки наследника.

Мысль очень проста: вместе с акциями ребёнок автоматически не наследует понимание того, как быть ответственным владельцем. Это компетенция, которую формируют годами. Причём учить этому можно гораздо раньше юридического совершеннолетия. Не выдавая ребёнку лекцию о корпоративном праве, а постепенно показывая связь между ресурсом и ответственностью: обсуждать семейные решения, давать управлять небольшим бюджетом, объяснять устройство бизнеса, показывать отчётность в понятном возрасте формате, приглашать старших детей наблюдателями на отдельные обсуждения, вместе анализировать ошибки.

Сначала ребёнок учится принимать решение на тысячу рублей. Через годы от той же способности может зависеть миллиард.

Ответственное владение — не только про доходность

Есть ещё одно отличие роли собственника от должности менеджера.CEO обычно получает мандат на управление конкретной компанией. У предпринимательской семьи горизонт шире: бизнес — часть семейного капитала, а его смысл не всегда исчерпывается максимизацией текущей стоимости.

В академической литературе существует понятие ответственного семейного владения (responsible family ownership). Некоторые исследователи описывают его как долгосрочную ответственность одновременно перед семьёй, бизнесом и его заинтересованными сторонами и подчёркивают, что передача такой позиции требует не только юридических механизмов, но и общих представлений, отношений, правил и институтов внутри семьи.

А что происходит в России

Для России этот разговор особенно своевременен, хотя публично документированных примеров сложных многопоколенческих моделей пока заметно меньше.

В исследовании СберБизнес Live, опубликованном 8 июля 2026 года, участвовали 1030 предпринимателей малого и микробизнеса. 400 из них назвали своё дело семейным. Среди руководителей таких компаний 69% всё ещё являются основателями и только 11% получили бизнес от старшего поколения. Половина хотела бы со временем передать дело или управление родственнику, 49% уже вовлекают детей либо планируют это делать. При финансовой нестабильности 34% готовы передать управление человеку вне семьи.

Эти цифры скорее описывают рынок, который только входит в период масштабной первой преемственности. И поэтому российской семье особенно легко сформулировать задачу привычно: «кому я передам компанию?».

Но полезнее разделить её хотя бы на три.

• Кому будет принадлежать капитал?

• Кто будет представлять семью как собственника?

• Кто лучше всех способен управлять компанией?

Ответом на эти три вопроса совершенно не обязательно должен оказаться один человек. И это, вероятно, одна из самых важных возможностей для первого поколения российских предпринимателей: не заставлять второе поколение воспроизводить собственную биографию.

Преемственность — это не передача рабочего места

Основатель обычно строит бизнес внутри одной собственной личности. В ней соединяются деньги, риск, власть, отношения, знания и решение последней инстанции.

Но такой способ существования компании трудно наследовать. Невозможно передать ребёнку собственную интуицию, сорок лет контактов, характер и опыт вместе с записью в ЕГРЮЛ.

Можно сделать другое — постепенно вынести всё, что не должно исчезнуть вместе с основателем, из человека в систему. Менеджмент — в профессиональную организацию. Стратегический контроль — в совет директоров. Семейные договорённости — в семейное управление. Капитал — в понятную структуру владения. Знания — в процесс подготовки следующего поколения.

А детям передать не обязанность занять освободившийся кабинет, а право и способность осознанно определить своё место в этой системе. Кто-то действительно станет блестящим CEO. Кто-то — председателем совета директоров. Кто-то будет развивать собственный бизнес и одновременно оставаться акционером семейного.

А кто-то вообще выберет другую профессию, но раз в квартал будет открывать отчётность, приходить на совет собственников и принимать решения, от которых зависит судьба созданного предыдущими поколениями капитала.

Все эти люди могут быть преемниками. Потому что преемственность — это не обязательно передача рабочего места. Это передача способности ответственно распоряжаться семейным капиталом.

Автор статьи: Натали Симонова