Ночью отец мог разбудить Артура и его младшего брата и сообщить, что приехал грузовик. Товар нужно было разгрузить сразу: отдельного склада у начинающей компании не существовало.

«Склад был наш гараж», — вспоминает Артур Мовсесян.

В 1990-е его отец, Армен Мовсесян, в прошлом легкоатлет и тренер, искал возможность содержать большую семью в новой экономической реальности. После нескольких попыток решил заниматься тем, что действительно знал, — спортивной продукцией. В бизнес была вовлечена вся семья. Никто не проектировал семейную компанию как особую управленческую модель. Она возникла естественно, потому что на старте своими силами было проще, быстрее и безопаснее.

Из небольшого дела, склад которого помещался в гараже частного дома, со временем вырос федеральный производитель спортивных товаров Prime Sport. Сегодня компания развивает пять собственных брендов, один из которых — JOGEL, был основан Артуром в 2015 году. История роста здесь интересна не только масштабом. Она показывает момент, который переживает почти каждый успешный семейный бизнес: родственного доверия, достаточного на старте, постепенно становится недостаточно для управления выросшей компанией.

Сначала покажите результат

Артур и его брат Михаил с детства участвовали в работе семьи, но не перешли в бизнес отца сразу после института. Оба получили первое образование, поработали по найму, а после кризиса 2008 года продолжили учёбу: Артур — в области маркетинга, его брат Михаил — предпринимательства.

Этот внешний опыт оказался важен. По словам Артура, если бы братья сразу пришли в семейное дело, они, вероятно, остались бы внутри управленческой модели отца и воспринимали её как единственно возможную. Учёба и работа в других компаниях дали им представление о систематизации и автоматизации.

Вернувшись после учебы, братья предложили отцу постепенно менять работающую модель: уходить от ручного учёта, автоматизировать склад, создавать новую юридическую и управленческую структуру. Отец задумался и предложил доказать жизнеспособность своих идей.

«У меня работающий бизнес, у меня всё хорошо. Вы что-то хотите делать — сделайте в стороне, используйте мою инфраструктуру. Посмотрим: если у вас будет результат, тогда будем общаться».

Это решение Артур сегодня называет мудрым. Отец не закрыл сыновьям путь к самостоятельности, но и не позволил экспериментировать над системой, которая уже приносила семье доход. Через несколько лет направление братьев по объёму превысило прежний бизнес, после чего две модели объединились.

Переход власти между поколениями в семейном бизнесе нередко представляют как борьбу консервативного основателя и прогрессивных наследников.

В истории Prime Sport всё сложнее и интереснее. Новому поколению дали пространство для собственных действий, а право влиять на весь бизнес было связано не возрастом, образованием или родством, а с результатом.

Когда своим становится тесно

Вместе с ростом семейной компании возникает парадокс. Чем больше родственников искренне вовлечено в общее дело, тем выше риск, что их решения начнут пересекаться. На первом этапе участие всех во всём помогает бизнесу выжить. Позднее та же модель становится источником неопределённости: непонятно, кто принимает окончательное решение, где заканчивается ответственность одного руководителя и начинается территория другого.

В Prime Sport на руководящих позициях оказались отец, два брата и двоюродный брат. Все хорошо знали бизнес и были заинтересованы в его развитии, но постепенно начали заходить в зоны друг друга.

«Нам стало тесно», — прямо говорит Артур.

Ответом стало разделение направлений. У каждого появилась собственная территория, внутри которой он мог принимать решения и отвечать за результат. Зоной Артура стал JOGEL — бренд, связанный с футболом и командными видами спорта, которыми он увлекался с детства.

Такое распределение ролей создало рабочую дистанцию внутри близких отношений. Вместо нескольких родственников, одновременно управляющих одним и тем же процессом, появились собственники с разными компетенциями и понятными зонами влияния.

Главное изменение произошло не в составе семьи, а в самой логике совместной работы: быть близкими и быть ответственными за отдельные направления.

Разделение ролей упорядочивает семейный бизнес и при этом сохраняет личные основания, на которых возникло общее дело. В коротком блице Артур Мовсесян отвечает на вопросы MÖNDLU о семейном бизнесе и собственных принципах.

Семейный совет без лишней формальности

Появление отдельных зон ответственности решает далеко не все вопросы. Собственникам всё равно необходимо вместе обсуждать инвестиции, стратегию, новые направления и крупные обязательства. В семье Мовсесян для этого постепенно сложился собственный формат семейного совета.

Сначала встречи проходили дома у отца. Артур и Михаил приезжали к нему и объясняли, почему считают нужным нанять нового руководителя, автоматизировать процесс или изменить привычный подход. Братья находились в одном профессиональном контексте: вместе проходили обучение, изучали новые управленческие модели. Отцу этот контекст нужно было передать.

«Наверное, самое сложное — постепенно дойти до того, чтобы мы все синхронизировались», — говорит Артур.

Не все разговоры проходили спокойно, и не каждое предложение принималось сразу. Однако спор не отменял необходимости продолжать совместную работу. Семья старалась прийти к общему решению, а если позиции расходились — учитывала мнение большинства.

 «Мы чаще всего всё-таки приходили к какому-то консенсусу. Пытались каждому объяснить свою позицию: почему это нужно делать или почему не нужно».

Сам Артур называет эту конструкцию «семейным советом — условным советом директоров». В нём нет независимых директоров или сложного корпоративного регламента. Его задача не в копировании публичной корпорации, а в создании понятного пространства, где родственники говорят друг с другом как собственники бизнеса.

При этом семейные роли не исчезают, когда начинается деловое обсуждение. Родственникам всегда приходится не только принимать решения, но и переводить разговор из личной плоскости обратно в деловую — не разрушая ни одну из них.

О том, как договориться о ролях, порядке принятия решений и семейных советах без излишнего формализма, MÖNDLU писал в материале о семейной конституции.

Общий контекст нужно поддерживать

Артур и его младший брат Михаил росли почти как близнецы. Несмотря на год разницы, они вместе пошли во второй класс, учились в одной школе, затем поступили в один университет и по случайности оказались в одной учебной группе.

«Когда мы начинали бизнес, мы были суперсинхронизированы. Мы друг друга с полуслова понимали», — вспоминает Артур.

Со временем у братьев появились разные образовательные траектории, окружение и жизненные обстоятельства. Артур создал семью, у брата складывался другой круг общения; один проходил одни программы развития, второй — другие. В результате они начали по-разному смотреть на отдельные вопросы.

Различие – это естественное следствие взросления. Важно, что в общем бизнесе новые знания одного человека не становятся общими автоматически. Их приходится объяснять, обсуждать и встраивать в совместное представление о компании.

Иногда брат приносил идею, до понимания которой Артуру нужно было «догнать» его контекст. В другой ситуации уже Артур предлагал новый подход и объяснял, почему считает его перспективным. Так синхронизация превращалась из исходного преимущества — общего детства, образования и окружения — в регулярную работу.

Различаются и способы ставить цели. Брат Артура, по его словам, больше ориентирован на финансовые показатели и системность. Сам Артур мыслит через продукт, проект и образ будущего результата. Компании нужны оба подхода: финансовый ориентир отвечает на вопрос, куда она должна прийти в цифрах, а образ результата помогает понять, ради какого проекта стоит двигаться.

Для семейного бизнеса различие взглядов становится ресурсом, пока участники способны объяснить друг другу, из какого опыта и знания возникла их позиция.

Эта мысль применима не только к предпринимателям. В любой семье люди продолжают учиться, менять окружение и проходить разные жизненные этапы. Общее прошлое сохраняет связь, но для общего будущего необходимо время от времени заново отвечать на вопросы: что мы теперь считаем важным, куда движемся и как можем поддержать планы друг друга.

О том, как личные и общие цели становятся смысловым каркасом семьи, читайте в материале MÖNDLU.

Следующее поколение нельзя назначить заранее

Компания уже научилась строить долгосрочные планы. Во время стратегической сессии собственники определили ориентир до 2040 года, а затем разложили движение к нему на пятилетний, трёхлетний и годовой горизонты. Это оказалось важно не только семье, но и профессиональной команде: сотрудникам необходимо понимать, куда собственники ведут бизнес и какое будущее связывают с компанией.

Но существует вопрос, который нельзя решить на стратегической сессии, — участие следующего поколения.

Сыну Артура четырнадцать. Он интересуется спортом и пока говорит, что хотел бы продолжить дело отца. Мысль о сохранении семейной преемственности привлекательна, однако не хочется превращать её в заранее написанный сценарий.

«Мне, конечно, хотелось бы, чтобы сын подрос и влился в семейный бизнес. Но, с другой стороны, я не хочу его ограничивать. Может быть, его талант вообще в чём-то другом».

В этом ответе нет готовой модели передачи компании, зато есть важное различие между наследованием собственности и наследованием профессии. Ребёнок может однажды стать руководителем, развивать отдельное направление, участвовать в семейном совете или остаться ответственным владельцем, выбрав собственную карьеру. Ни один из этих вариантов нельзя определить за него в подростковом возрасте.

Первое поколение создало бизнес. Второе систематизировало его, разделило роли и вывело на новый масштаб. Задача по отношению к третьему поколению может быть не в том, чтобы как можно раньше назначить продолжателя, а в том, чтобы передать детям историю компании, понимание ответственности и право осознанно определить собственное место в ней.

Семейный бизнес начинается с простого преимущества: своим легче доверять. Но его взросление связано уже с другим навыком — способностью превращать доверие в устойчивую систему, где понятны зоны ответственности, различия не скрываются, а важные решения остаются предметом общего разговора.

*Семейная компания «Прайм Спорт Рус» владеет пятью собственными брендами: JOGEL, STARFIT, INSANE, 25DEGREES и Roxel. JOGEL — бренд, основанный в 2015 году Артуром Мовсесяном. РФС и JOGEL объявили о начале сотрудничества 15 июня 2023 года. В официальном сообщении РФС JOGEL назван первым отечественным брендом, ставшим техническим спонсором всех футбольных сборных команд России.15 октября 2025 года РФС сообщил о продлении соглашения с JOGEL на 2026–2030 годы с возможностью дальнейшего продления ещё на два года.

Автор статьи: Натали Симонова